Arbeidsliv2.0 – Losby Gods

v Per Atle Eliassen

 

I løpet av presentasjonen vil jeg avdekke noen av premissene for Arbeidsliv2.0, og hva er det som gjør at vi står overfor store endringer framover?

  • Samhandling vs samlokalisering

  • Samhandling og nettverkseffekter – social networking

  • Digitale skiller

  • Nye arbeidsprosesser

  • Konsekvenser

  • Sosiale media. Wazzup?

  • Bruk massene

  • Flash Mobs – noe for arbeidslivet?

 

THE FIFTY FOOT RULE

 

DELEKULTUR – NETTVERKSEFFEKTER

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DIGITALE SKILLER

 

 

FORSKJELLER INNFØDTE OG IMMIGRANTER

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DET HANDLER OM Å ENDRE ARBEIDSPROSESSER

 

  • Hva skal du bruke PC’en til?

  • Immigrants bruker den ofte instrumentelt

  • Et redskap for å løse de “gamle” oppgavene

  • Innen rammen av den “gamle” organisasjonen

  • For Natives er PC’en porten til nettverket

  • Musikk, film, kommunikasjon, digital komeptanse

  • Multitasking

  • Kilde til konflikt?

 

HVA ER KONSEKVENSENE?

 

  • Må jobbe på en annen måte

  • All jobb er synlig for alle hele tiden

  • Alt en gjør kan vurderes fortløpende

  • Belønningsmodeller for aktiv deltagelse og for samarbeid med andre

  • Fokus flyttes fra å huske rutiner til refleksjon

  • Høyere kollektiv intelligens

  • Styrket informasjonshåndtering

  • Styrket kompetanse

  • Stimulert innovasjon

  • Morsommere å jobbe!! 🙂

 

SOSIALE MEDIA – WAZZUP?

 

Virtual World – Real Behaviour

Dagens moderne kunder behersker og har tilgang til moderne kommunikasjonsteknologi. De kan publisere og tilgjengeliggjøre egenprodusert innhold og meninger om firmas produkter, tjenester og servicenivå på et vell av forskjellige kanaler. Og de er mange knyttet i løst koblede nettverk med potensielt viral sprengkraft i budskapene om et produkt/tjeneste/firma ikke holder mål.

Ett eksempel:

Våren 2009 gikk musikeren Dave Carrol på et United-fly i Halifax, Nova Scotia, for å starte en turné. Hans $3.500 Taylor gitar sjekkes inn som bagasje, og vel inne på flyet hører han en damestemme; ”Oh my God – they’re throwin’ guitars out there!?”
Det viser seg at gitaren til Dave er ødelagt, og på toppen av det hele nekter United å erstatte Dave de $1.200 reparasjonen kostet ved å henvise til små skrift i bagasjeforskriften…

Så hva gjør Dave?

 

Hvordan tror dere det gikk…?

 

Etterhvert som flere og flere kunder har alle disse verktøyene tilgjengelig med smartphones er de heller ikke bundet av tid og sted for å nå ut med budskapene sine.

Dette er ikke noe en kan møte med en informasjonsavdeling som i verste fall svarer med standardiserte fraser i brevs form når en kunde klager på Twitter.

Så. Hvordan bør firma nå forholde seg til dette? Jo, de må tilgjengeliggjøre internt akkurat de samme verktøyene som kundene bruker. For å kunne møte kundenes behov, eller løse deres problemer på tilnærmet strak arm, bør firmaene engasjere brede lag av sine ansatte og gi de vide nok fullmakter til å ordne opp.

Og apropos, alle større selskap har interne kunder, eller er interne kunder av hverandre – hvorfor ikke starte erfaringsinnhentingen derfra nå med en gang?

På engelsk brukes begrepet empowerment om dette. Vi mangler et godt norsk ord på det – synonymforslagene akkreditering, autorisasjon, fullmakt blir liksom ikke dekkende. Kanskje er ordet “aktivere” dekkende? Kom gjerne med innspill.

 

En må like fullt vise forsiktighet i et slikt landskap, det er lett å trå feil….

 

NOE Å VURDERE IFT ORGANISERING AV ARBEID?

 

FlashMobs

Denne mobiliseringen skjedde på bakgrunn av meldinger på Twitter, som de interesserte retweetet til andre. Tidligere ville det å mobilisere en slik happening krevd månedsvis med organisering og tilrettelegging, for ikke å snakke om at det ville medført så store kostnader at det i seg selv ville vært avskrekkende. Ved å aktivere store nettverk har man nå muligheten til å initiere arbeid ufattelig mer effektiv og kostnadseffektivt enn tidligere. Jeg har ikke sett flash mob-video fra en arbeidsplassrelevant sammenheng ennå, men jeg tenker at jeg ganske snart skal teste ut om dette er en måte å få hanket inn kompetanse i en prosjektworkshop for eksempel. 🙂

Effekten av delekulturer

v Per Atle Eliassen

 

Fra gammelt av innen organisasjonsteori har man hevdet at samhandling på arbeidsplassen krever samlokalisering. I det tidlige industrisamfunnet, i de samlebåndsfabrikkene som skjøt opp etter modell av Henry Ford, var nok dette et faktum. Men, når man selv i dag tar til orde for å sentralisere og samlokalisere ansatte for å bedre samhandling – da er det greit å få med seg mer moderne kunnskap om emnet.

Allerede i 1977 lanserte Tim Allen ved MIT noe han kalte “the fifty foot rule”, eller på norsk “tredvemetersregelen”. Det viste seg at graden av samhandling sank betraktelig dess lenger vekk fra hverandre folk satt, og hvis en satt mer enn 30 meter unna den en skulle samhandle med var samhandlingen på et lavmål. Hvis det i tillegg skilte en etasje mellom de samhandlende, dog innenfor 30 m radiusen – ja da kunne man like godt sittet på hver sin ende av kloden. Altså, samlokalisering avhjelper samhandling, men kun på mindre grupper som kan sitte tettere enn en radius på 30 meter, foutsatt at de befinner seg i samme etasje.

Det vil i grunnen si at alle som har prøvd å sette sammen store prosjektgrupper spredd ut over et stort areal, eller enda verre – desentralt plasserte grupper, har måttet finne måter å organisere eller strukturere seg ut av denne problematikken på. De som ikke gjorde det havnet raskt i problemer. Men dette fører fort til så mye silo-organisering, boks-struktur og “chain of commands” at selve samhandlingen på tvers blir skadelidende. For det er ingen tvil om at hadde man hatt muligheter til å la grupper samhandle åpent og med full transparens overfor hverandre, ville effektpotensialet vært enormt. En gruppes kompleksitet (ment positivt i denne forbindelsen)  stiger eksponensielt med gruppens størrelse, ref figur:

Her kommer vi inn på litt av sakens kjerne. Dette effektpotensialet, som tidligere har vært vanskelig å ta ut pga tredvemetersregelen og siloorganisering, er nå mulig å ta ut gjennom enterprise2.o-teknologi. Det er nå mulig å knytte sammen massevis av desentralt lokaliserte medarbeidere i løst koblede nettverk, slik at de i praksis har samme tilgang på informasjon og “hverandre” som om de satt i samme rom inennfor tredvemetersgrensa. Live meeting, Chat, samt Sharepointfunksjonalitet som MySite, Social Feed, NewsFeed, Blogger og Wikis er noen av ingredisensene som er med på å gjøre dette mulig.

Og, når man først gjør dette for å bedre intern samhandling – hvorfor glemme kundene? Akkurat de samme samhandlingskomponentene kan benyttes ut mot kunde, med tillegg til andre social-arenaer som kundene befinner seg på – Facebook eller Twitter for å nevne et par kanaler som er i vinden for øyeblikket.

Det som blir viktig for en organisasjon som skal utnytte slik teknologi er å fremme holdninger som best mulig tilrettelegger for delekultur, og ikke minst deltagelse, ref “power by numbers”. Ansatte som skal “sikre” sin egen posisjon gjennom å holde egen (spiss)kompetanse tett inntil brystet vil virke direkte hemmende i et slikt system. Bedriftens kollektive kompetanse må deles, og alle må delta i dette transparente system for at det skal bli så effektivt som mulig. Noen kan sikkert synes det er skummelt at alt arbeid er synlig for alle, og at alt arbeid følgelig kan vurderes fortløpende av alle, men her bør man kunne kompensere med å innføre belønningsmodeller for aktiv deltagelse i nettverkene. Effekten stiger som vist eksponensielt med antall som deltar, så det å få deltakelsen over nedre kritisk grense er vesentlig for suksess.

 

 

 

 

Arbeidsliv1.0 vs arbeidsliv2.0

v Per Atle Eliassen

 

For å eksemplifisere forrige post ytterligere tenker jeg å vise ett og samme jobbscenario, først slik en gjerne kan tenke seg at det er på en arbeidsplass med mer enn 10-15 ansatte i dag (“arbeidsliv1.0”), deretter hvordan det kunne sett ut i en Arbeidsliv2.0-setting:

Scenario arbeidsliv 1.0

  • Leder får ansvar for å ta fram et analyse- og beslutningsunderlag for en kompleks oppgave.
  • Leder delegerer oppgaven til medarbeideren med antatt best kompetanse, med frist til å legge fram resultatet for ledermøtet om to uker.
  • Medarbeideren strukturerer opp oppgaven, rådfører seg med 1-2 stk i sitt personlige nettverk før hun begynner analysen. Etter hvert blir det klart at det trengs kompetanse som ikke besittes i avdelingen, og leder blir bedt om å bistå til å hente inn dette.
  • Leder forespør egne lederkolleger, evt også eget personlige nettverk, og får etter en tid tilbakemelding på aktuelle personer med kompetanse og informerer medarbeideren om dette.
  • Medarbeideren kaller inn kompetanseressurser til workshop, det er vanskelig å finne ledig tid.
  • Workshop avholdes etter en tid, medarbeideren får gode innspill og nyttige bidrag til å foreta analyse. Imidlertid begynner nå fristen for å levere underlag til ledergruppen å nærme seg med stormskritt.
  • Medarbeideren velger å bruke innhentet info mer eller mindre rått for å ferdigstille beslutningsunderlaget i tide før ledermøtet
  • Ledergruppen får seg presentert et relativt komplekst saksunderlag, det stilles spørsmål som ikke er besvart i underlaget og medarbeideren har heller ikke analysert dette feltet.
  • Ledergruppen velger å ta beslutning på det grunnlaget som er forelagt likevel. Eller ikke.

Scenario arbeidsliv 2.0

  • Leder får ansvar for å ta fram et analyse- og beslutningsunderlag for en kompleks oppgave.
  • Leder delegerer oppgaven til medarbeider, basert på søk i firmaets kompetansebase og vurdering av:
    • størrelse/aktivitet i medarbeiderens kompetansenettverk
    • medarbeiders evne til å initiere komplekse oppgaver
  • Medarbeideren blogger om oppgaven, ber om innspill mens hun påbegynner strukturering i en Wiki som er tilgjengelig for alle lesere.
  • Medarbeideren søker i kompetasebasen etter ressurser som kan tenkes å ha erfaring fra fagområdet som skal analyseres.
  • Innspill kommer tikkende inn fra andre fagressurser i selskapet på bloggen, etter kort tid ser medarbeideren hvem som bør være med på en utvidet Wikiseanse ut over de som framkom i kompetansesøket og sender ut invitasjoner til å delta.
  • De utvalgte fagressursene samskriver en stund på wiki’en, dette kan gjøres både synkront og asynkront, slik at hver enkelt deltar når de har ledig tid. Etter et par dager har medarbeideren sammen m andre kompetanseressurser beskrevet et relativt fullstendig analyseunderlag.
  • Medarbeideren påbegynner beslutningsunderlaget, det er fortsatt fullt synlig for alle og åpent for innspill og kommentering.
  • Underveis i hele denne prosessen har ledergruppa hatt fullt innsyn, og kjenner diskusjonene som har gått og hvorfor man har kommet til konklusjonene som kommer i underlaget. Ledergruppa har også hatt full anledning til å bidra og komme med avklaringer/føringer.
  • Beslutningsunderlaget kommer til formell behandling, og ledergruppen tar en godt kvalifisert beslutning på et optimalt underlag på vesentlig kortere tid enn pr i dag.

I hvilket av disse scenarioene ville du helst jobbet?